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    La matriz de Eisenhower: ¬Ņurgente y / o importante?

    Quien soy
    Joe Dispenza
    @joedispenza
    FUENTES CONSULTADAS:

    wikipedia.org

    Valoración del artículo:

    Advertencia de contenido

    Cuando se trata de tomar decisiones y establecer prioridades, pocas herramientas son tan simples y efectivas como la Matriz de Eisenhower.

    De hecho, al combinar dos par√°metros √ļnicos, urgencia e importancia, es capaz de indicar claramente una estrategia de acci√≥n.

    Nota: La Matriz de Eisenhower lleva el nombre del general del mismo nombre que derrot√≥ al Tercer Reich en Europa y luego se convirti√≥ en el 34¬ļ Presidente de los Estados Unidos. Pero en realidad se hizo famoso por Stephen Covey 30 a√Īos despu√©s en su libro cl√°sico The 7 Habit of Highly Effective People.



    Cómo se fabrica la matriz de Eisenhower

    Como se preveía, para construir una matriz de Eisenhower hay que evaluar actividades y eventos cruzando los criterios de urgencia e importancia, obteniendo así un esquema que consta de 4 cuadrantes:

    • Urgente, Importante
    • No urgente, importante
    • Urgente, no importante
    • No es urgente, no es importante

    Entonces cada cuadrante corresponde una acción estratégica preciso.

    Cuadrante 1: importante y urgente

    Es necesario abordar las actividades y los problemas que entran en esta categoría. con la máxima prioridad.

    En un mundo ideal, deber√≠an estar solos eventos repentinos e inesperados: tu coche se aver√≠a el d√≠a anterior a tus vacaciones, te llama un cliente que necesita algo para el d√≠a siguiente, es la ma√Īana del examen y tienes 40 fiebre.

    En realidad, sin embargo, muchas personas pasan la mayor parte de su tiempo en este cuadrante, continuamente enfrentando y a costa de un gran estrés situaciones urgentes e importantes.


    Esto sucede cuando, en lugar de encargarte de las cosas cuando est√°n en el cuadrante 2, procrastinas hasta que todas se acumulen en el 1.


    Cuadrante 2: importante, pero NO urgente

    Este es el cuadrante más importante para administrar su tiempo, vivir sin estrés y alcanzar sus metas a largo plazo.

    De hecho, si identifica y trata las cosas importantes de antemano, podrá dedicarles suficiente energía y obtener los máximos resultados.

    En cambio, es en este cuadrante donde nuestra tendencia a procrastinar hace el m√°ximo da√Īo.

    Y as√≠, a pesar de tener dos meses para completar un proyecto, preparar un examen, pagar una multa o rehacer el pasaporte, aqu√≠ estamos reducidos a lo √ļltimo, en un c√≠rculo vicioso que comentamos en el art√≠culo sobre "Ley de Parkinson".

    Es precisamente por esta actitud que los problemas y actividades que se podrían abordar con calma, en un momento determinado, se vuelven urgentes, es decir, pasan del cuadrante 2 al cuadrante 1, haciendo de nuestra vida una gestión continua de la emergencia.

    Cuadrante 3: urgente, pero NO importante

    Qui√©n pasa la mayor parte del tiempo en este cuadrante el esta siempre ocupado pero al final acaba muy poco.

    Dentro de esta categoría, nos encontramos con una serie de rasgos muy comunes y característicos de las personalidades:

    • I fan√°ticos del control, que quieren hacer todo ellos mismos
    • I perfeccionistas, que se dedican a mil detalles insignificantes.
    • I dispersivi, que comienzan 10 mil cosas y nunca terminan una.
    • Las condescendiente, que nunca saben decir NO a nadie y se encuentran dedicando todo su tiempo a las urgencias y problemas de los dem√°s.

    Seg√ļn la matriz de Eisenhower, las actividades de este cuadrante van, en la mayor√≠a de los casos, a:



    • Delegar: si no es importante que lo haga, ¬Ņpor qu√© no hacer que alguien m√°s lo haga?
    • O cancelar: si no es importante y al final no se hace, con toda paciencia.

    Cuadrante 4: No es importante y ni siquiera urgente.

    Aquellos que pasan la mayor parte de su tiempo en este cuadrante tienen un problema de motivación, de propósito en la vida.

    De lo contrario, ¡no dedicaría todo su tiempo a actividades que no son importantes ni urgentes!

    ¬ŅPasas tardes enteras en el sof√° viendo Netflix? ¬ŅPasas dos horas al d√≠a discutiendo con extra√Īos en las redes sociales o enviando emoticones a tus amigos? ¬ŅTardas media ma√Īana en decidir c√≥mo vestirte?

    Bueno, ha llegado el momento H√°gase preguntas sobre sus objetivos. a largo plazo y tus aspiraciones.

    Esto no significa que todas las actividades del cuadrante 4 tengan que cancelarse: se necesita un poco de inactividad saludable. Sin embargo, debe mantenerse dentro de límites razonables.

    Porque no somos buenos para establecer nuestras prioridades

    Pero, preguntas, ¬Ņpor qu√© necesitamos que un general de la Segunda Guerra Mundial nos ense√Īe productividad?

    Actuar de acuerdo a la prioridad, ¬Ņno deber√≠a ser natural?

    Desafortunadamente no, y la raz√≥n la debemos a unos cientos de miles de a√Īos de evoluci√≥n.

    Cualquiera que me haya estado siguiendo en el blog durante alg√ļn tiempo sabe lo relevante que es este aspecto en mi opini√≥n: vivimos en una civilizaci√≥n muy reciente, para lo cual la evoluci√≥n no nos ha preparado mejor.


    Como hemos visto en otros artículos, por tanto, nuestra mala memoria para los libros, la ansiedad que sentimos por los plazos y exámenes, la poca motivación hacia cierto tipo de objetivos a largo plazo, nuestra dificultad para concentrarnos ... son solo algunos de los muchos ejemplos de cómo nuestras habilidades neurocognitivas están condicionadas por profunda distancia entre las necesidades de la civilización actual y los aportes evolutivos a lo que hemos sido sometidos.


    Una distancia profunda que, inevitablemente, también afecta nuestra forma de establecer prioridades.

    Trate de pensar en ello….

    Durante 300 mil a√Īos, lo importante tambi√©n era urgente, lo que facilit√≥ la toma de decisiones:

    Hay un cocodrilo -> tengo que escapar antes de que me coma

    Tengo sed -> tengo que encontrar agua antes de deshidratarme

    Est√° lloviendo -> tengo que buscar refugio

    Durante 300 a√Īos, nuestros antepasados ‚Äč‚Äčno ten√≠an que preocuparse por entregar un proyecto el mes siguiente, por graduarse tarde o temprano, por ahorrar para comprar un autom√≥vil para sus hijos.

    Incluso un concepto b√°sico como "guardar comida para el invierno" es algo que, como civilizaci√≥n, comenzamos a abordar seriamente hace no m√°s de 10 a√Īos.

    Por tanto, nuestros antepasados ‚Äč‚Äčvivieron d√≠a a d√≠a (y de ah√≠ nuestra gran adaptabilidad y capacidad de respuesta a los eventos) durante tanto tiempo que no deber√≠a sorprenderse si:

    • Cualquier cosa que est√© m√°s all√° del tiempo, te importa una mierda hasta que la encuentras acech√°ndote de cerca. "Un cocodrilo es peligroso cuando est√° a un metro de distancia, no a 200" (Cuadrante 1)
    • Todo lo que se acerca a ti se percibe por definici√≥n como importante, incluso cuando no lo es. "Cualquier cosa a dos metros de distancia podr√≠a ser un cocodrilo" (Cuadrante 3)
    • Si no percibe claramente la urgencia y la importancia, tiende a no dar pasos significativos. "Si no es un cocodrilo y no est√° a dos metros de distancia, descansar√© un poco". (Cuadrante 4). 

    Y por eso, para gestionar bien nuestro tiempo, necesitamos herramientas como la Matriz de Eisenhower, la Técnica Pomodoro, el método Ivy Lee, el To do List, etc. etc.

    Cómo utilizar la matriz de Eisenhower

    En primer lugar, como con cualquier otra herramienta de productividad, conocer la matriz de Eisenhower y cómo funciona no es suficiente. Si no lo usa en serio, es de poca utilidad.

    Il primo problema que se encontrar√° haciendo es juzgar la urgencia y la importancia:  

    • La urgencia es f√°cil de establecer, porque en funci√≥n del tiempo es un par√°metro objetivamente mensurable. Si, por ejemplo, un plazo es de 10 minutos, 5 horas o un mes, la diferencia de urgencia es evidente.
    • La importancia es un poco m√°s dif√≠cil, porque es subjetivo: depende de la persona, del contexto y del momento en que lo eval√ļes. Una cosa puede ser importante para ti y no importante para otra. Puede ser por un tiempo y luego ya no, porque algo m√°s importante viene a evitarlo. Finalmente, puede que no sea as√≠ al principio, pero luego se vuelva m√°s o menos repentina.

    Il segundo problema es utilizar la matriz de forma continua. 

    De hecho, notarás que, si lo analizas con precisión, encasillar algo en uno de los cuadrantes al final no es difícil. Y si te equivocas, la mayor parte del tiempo podrás correr para cubrirte.

    Lo que es difícil es aprende a hacerlo continuamente para cada actividad, problema o evento que se te presente.

    Para explicarme con un ejemplo: todos sabemos que los 1000 mensajes diarios que recibimos en whatsapp y correos electrónicos no son importantes ni urgentes.

    Sin embargo, muchas veces, fallamos en evitar interrumpir continuamente lo que estamos haciendo para ir a verlos.

    Para acostumbrarse a usar la matriz de Eisenhower, intente pensar a menudo localmente y h√°gase preguntas como:

    • ¬ŅQu√© tan importante / urgente es esta actividad?
    • ¬ŅPor qu√© no me di cuenta de que me estaba llegando este problema?
    • Hoy, ¬Ņen qu√© cuadrante he pasado la mayor parte de mi tiempo?
    • ¬ŅCu√°les son las cosas m√°s importantes a las que debo dedicarme en los pr√≥ximos meses?

    Sea flexible en sus juicios y reconsidere a menudo, porque, como hemos visto, la importancia debe reevaluarse continuamente.

    Al principio, tomar decisiones sobre cómo administrar su tiempo a través de la Matriz de Eisenhower requerirá un esfuerzo consciente.

    Sin embargo, después de un tiempo, se encontrará aplicando sin esfuerzo el filtro de matriz de una manera sustancialmente inconsciente y, por lo tanto, extraordinariamente eficaz.

    Con la misma inevitabilidad con la que ahora te dejas distraer por las peque√Īas cosas y posponer las importantes, en alg√ļn momento te volver√° normal. Conc√©ntrese en el tiempo en lo que es realmente importante para usted. 

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